Directeur d'une bibliothèque départementale instruisant des dossier de subvention pour le conseil général, j'ai bien souvent vécu cette scène. Autour de la table, il y a un ou plusieurs élus, souvent même le Maire. Il y a aussi le directeur général des services, le directeur des services technique, le directeur des affaires culturelles (ou les directrices !).
Le conseiller Livre et lecture de la Drac et moi-même avons expliqué avec force détails de quelles subventions va pouvoir bénéficier le projet de la nouvelle médiathèque. Celle-ci, au fil de la discussion, semble prendre forme. On parle d'architecture, d'espace, de mètres carrés, d'emplacement. Chaque protagoniste a probablement dans sa tête la médiathèque de ses rêves, celle qui correspond à ses représentations, mais enfin, peu à peu, une sorte d'enchantement saisit l'assemblée. Que c'est beau, un beau projet bien financé ! Mais soudain mon collègue de la Drac et moi-même nous faisons signe, car l'un des deux doit se décider à " en " parler. Ce qu'il fait : " Hum hum, et alors... combien de nouveaux postes avez-vous prévu de créer ? " Le charme est rompu. Nous voilà replongés dans les eaux glacées du budget de fonctionnement. Nous avons abordé la question qui fâche.
Une bibliothèque, c'est d'abord des gens
Une bibliothèque, c'est d'abord des gens. Ceux qui la fréquentent bien sûr, qui utilisent ses services, ses espaces. Mais aussi ceux qui y travaillent.
J'en veux deux preuves. La première concerne les BCD, les " bibliothèques centres documentaires " des établissements d'enseignement du premier degré (maternels et primaires). Je ne les ai jamais vues fonctionner qu'à la condition qu'un salarié ou bénévole s'en occupe de façon permanente. L'apparition puis la disparition des emplois jeunes fut souvent pour elles le baiser de la mort. Celles qui subsistent sont gérées par quelqu'un(2).
La seconde c'est l'effet du personnel sur la fréquentation. Aucune enquête systématique n'a été menée sur ce point. Ce serait d'ailleurs difficile, mais je peux témoigner comme bien d'autres que, dans une petite bibliothèque, une seule personne peut faire fuir les usagers et son départ les faire revenir. C'est la fois terrible et rassurant : une bibliothèque, c'est d'abord des gens.
Il est donc tout à fait normal que le personnel, s'il est salarié, constitue le poste de dépense de fonctionnement de loin le plus élevé. Il en coûte annuellement entre 20 000 et 80 000 euros environ par poste selon les catégories. Un document de synthèse de l'Observatoire de la lecture publique de la DLL de février 2008(3) permet d'établir le coûts moyen, d'un équivalent temps plein en BM et BDP à 36 744 € et le coût moyen d'un agent à 30 968 € :
| BM | BDP | Total | |
| Dépenses de personnel | 738 M€ | 81 M€ | 819 M€ |
| Agents | 24 004 | 2 443 | 26 447 |
| ETP | 20 547 | 1 742 | 22 289 |
| Dépenses documentaire | 111 M€ | 28 M€ | 139 M€ |
Il est indispensable que les décideurs aient bien conscience de ces coûts. Combien de bibliothèques ouvrent avec des effectifs insuffisants ? On arrive facilement à un tour de table financier pour investir. Mais il est des projets de médiathèque qui sont ajournés faute de moyens pour assurer le fonctionnement. Voilà une question que la récente réforme du concours particulier, désormais réduite à l'aide à l'investissement, n'aide pas à résoudre(4). Le subventionnement dégressif des créations de poste en bibliothèque a prouvé son efficacité à deux reprises : après le 10 mai 1981, lorsqu'il fut une des mesures phares d'une politique nationale de soutien à la lecture publique, et à partir de 2003, avec le programme national des Ruches. Il est heureux qu'un certain nombre de conseils généraux versent de telles aides, dans le cadre de leurs propres plans de développement de la lecture publique.
Combien de postes faut-il en fonction de la surface, du nombre d'habitants ou d'étudiants ? Nous n'avons plus de normes ni de recommandations. C'est regrettable. Mais n'est-ce pas explicable ? Car la question des effectifs renvoie à celle, brûlante, des tâches à accomplir. Tant que celles-ci sont centrées sur les collections, dans une gestion à l'ancienne, il est sans doute aisé de calculer le temps nécessaire pour sélectionner, commander, cataloguer et indexer, recouvrir, tout ceci étant effectué hors " service public ". On avait même estimé que cela prenait une heure par document. Mais si l'on sous-traite la sélection (au moins partiellement par le système des offices), qu'on récupère des notices bibliographiques sans les modifier, qu'on réduit le travail local d'indexation à la cote et qu'on ne recouvre plus ce qui n'a pas besoin de l'être, économise-t-on du personnel ? Pas forcément, si l'on met l'accent sur la médiation et l'action culturelle et que l'on développe de nouveaux services, y compris en ligne.
Comment réduire les frais personnel ?
Quatre méthodes peuvent être envisagées pour réduire ce poste de dépenses : l'architecture, le bénévolat, la mutualisation et l'automatisation
L'architecture.
Trop de projets architecturaux minimisent voire ignorent les bureaux pour le personnel, ou projettent des lieux malcommodes, mal situés, mal éclairés. Mais on en voit également trop qui, en multipliant les niveaux et les espaces cloisonnés, induisent un effectif important à chaque heure d'ouverture.
Le bénévolat.
Sans lui, il y aurait très peu de bibliothèques publiques dans les communes de moins de 5 000 habitants Si la compétence et l'efficacité de nombreux bénévoles sont remarquables, on peut en tout cas estimer qu'à partir de 3 000 habitants environ, la pérennité d'un service municipal de lecture publique est davantage assurée par un personnel salarié.
Pour autant, un bénévole ne devrait pas rien coûter, comme on le voit trop souvent. Il doit pouvoir être assuré, remboursé de ses déplacements pour le service et la formation, inscrits à des formations payantes si c'est utile(5).
La mutualisation.
Ah, la mutualisation ! On la célèbre comme une évidence - plutôt du côté des élus et des directions générales. Ou l'on met en garde : " la mutualisation ça n'entraîne pas de réduction du personnel " - plutôt du côté des responsables de bibliothèque. Cela se dit à propos d'intercommunalité mais l'on peut très bien tenir le raisonnement à l'échelle communale ou départementale, comme à l'échelle universitaire ou interuniversitaire (des SICD aux PRES(6)). C'est conforme à l'adage qui veut que l'empilement des niveaux de collectivités ne produise pas une diminution ni même une stagnation, mais une augmentation des effectifs.
Il est pourtant possible de prendre au sérieux la mutualisation si l'on veut bien raisonner en terme de subsidiarité, un beau concept de mise en œuvre des politiques publiques. Il s'agit simplement de se demander quel est le bon niveau de mise en œuvre pour chaque groupe de tâche et chaque fonction. Oui, on dégage du temps si on centralise ou répartit dans un réseau communal ou intercommunal des traitements matériels et intellectuels, voire la gestion des acquisitions. Si ce temps dégagé est utilisé à autre chose plutôt qu'à réduire les effectifs, permettra de dispenser davantage de services.
La mutualisation ne fera pas gagner de l'argent immédiatement mais elle peut être une condition du développement. On développera bien davantage les équipements et les services au public si on accepte la discipline de la subsidiarité.
L'automatisation.
L'automatisation est une lune plus vieille encore que la mutualisation. Sous sa figure ancienne de " mécanisation ", elle a naturellement révolutionné l'industrie et l'agriculture, mais moins les services, dont font partie les bibliothèques. Avec l'informatique, elle a bouleversé leurs outils de gestion.
On dira donc pareillement qu'automatiser ce qui peut l'être est une condition du développement. Dans les bibliothèques à haut débit de prêt, on n'imagine plus en revenir à l'âge des tampons et des fiches. Comme on n'imagine plus cataloguer dans chaque bibliothèque. " - Ah bon ? Cela existe encore ? - Mais non, vous confondez : nous nous contentons de modifier les notices récupérées - Et gagnez-vous du temps ? - Euh, pas vraiment. " Si l'automatisation aurait du apporter quelque chose, c'est la quasi-disparition du catalogage local. Regardons sa survivance pour ce qu'elle est : un scandale intime.
J'ai à dessein utilisé le terme " automatisation ", utilisé en France dans les années 1970(7) plutôt que celui d' " informatisation ", car il est plus général. Mais aussi parce qu' on assiste à une discrète mais décisive invasion des automates... de prêt. Qui réactive un vieux thème apparu en Angleterre dans les années 1810 avec le luddisme : la machine contre l'homme. Certes, dans le contexte industriel, on craint désormais davantage la main d'œuvre chinoise que des machines désormais incontournables, mais voici que l'automate de prêt est accusé de déshumaniser la bibliothèque. A quoi l'on peut répondre non seulement qu'il permet à l'usager de gagner en autonomie et en confidentialité, mais encore qu'il libère également le personnel rendu disponible pour d'autres formes d'accueil et de services.
Quelle est la variable d'ajustement ?
L'ennui, avec les postes de fonctionnaires, c'est que s'ils sont pourvus, ils le sont jusqu'à la retraite de l'intéressé - tant que celui-ci n'est pas parti de lui-même -, sauf (dans la fonction publique territoriale) dans les cas exceptionnels de licenciement pour faute grave, d'abandon de poste, d'insuffisance professionnelle ou de suppression du poste par l'assemblée délibérante, ce qui renvoie le titulaire au centre de gestion. Aussi, un responsable de bibliothèque n'a-t-il généralement à défendre, chaque année, qu'un budget de fonctionnement hors personnel. Ce n'est que ponctuellement qu'il doit convaincre de créer un nouveau poste, d'en transformer un au profit d'un cadre d'emploi supérieur ou de pourvoir une vacance.
Le personnel est une variable d'ajustement plus maniable s'il est contractuel, avec toute la variété que recouvre ce terme : remplacement d'un titulaire momentanément indisponible, emploi aidé, vacataire recruté le soir ou le week-end...
Mais la véritable variable d'ajustement, c'est finalement le nombre d'heures d'ouverture. Quand l'effectif est insuffisant ou mal occupé, on rogne sur elles, au détriment de l'accessibilité du public. Comme me le souffla Alain Caraco dans un couloir de congrès : " En Finlande, on nous montre des bibliothèques largement ouvertes, mais finalement assez petites, tandis qu'en France, on aime construire beaucoup des mètres carrés, mais on ne sait pas les ouvrir. "
La question des heures d'ouverture vaut bien une bonne évaluation du nombre de postes permanent. Mais pour élargir les plages d'ouverture, le recours à un volant de vacataires est, on le sait, une solution efficace et qui rend service à la fois aux intéressés (souvent des étudiants) et au public.
Le casse-tête statutaire
Depuis quelques années, on a coutume de souligner, dans les bibliothèques et ailleurs, la difficulté avec laquelle il faut désormais gérer les achats publics, corsetés que nous sommes par la législation et la réglementation sur les marchés publics. Mais cela fait longtemps que nous sommes nous-mêmes corsetés, et nos employeurs avec nous, par le statut général de la fonction publique et la façon dont il a été appliqué à la filière bibliothèque de l'Etat et à la filière culturelle territoriale.
On le sais, le diabolique arbitrage de 1991 a concilié les deux filières par la multiplication des corps et cadres d'emplois(8) obligeant à un tri forcément arbitraire ou vécu comme tel entre ceux qui furent désignés sous le terme de " stock "(9).
Aujourd'hui cette architecture vieille de quinze ans est totalement hors d'âge, en décalage complet avec l'architecture LMD de l'enseignement supérieur européen et l'arrivée massive sur le marché du travail de bacheliers. Mais ce n'est qu'un cas particulier de toutes les fonctions publiques, ce qui est à la fois rassurant (nous ne sommes pas les seuls) et inquiétant (comment cela va-t-il bouger ?)
Dans la territoriale on s'est surtout répandus sur deux questions qui fâchent : les concours et la formation post-recrutement.
Les concours territoriaux sont dit " de réserve ", et non " de recrutement ", ce qui est dans la tradition française(10) est contre-intuitif et entraîne la prolifération de deux populations aux intérêts totalement antagonistes dont le mécontentement est également compréhensible : les " reçus-collés ", lauréats d'un concours généraliste non recrutés, à tort ou à raison, pour absence de bagage professionnel ; et ceux que j'appellerais les " recrutés-collés ", contractuels appréciés dans leur collectivité mais n'ayant pas " le concours ", ou l'ayant éventuellement raté à plusieurs reprises. Cette contradiction sera peut-être adoucie avec la professionnalisation des concours territoriaux généralistes qui semble être envisagée. Quant à la formation post-recrutement, elle devient une peau de chagrin : on est passés d'un extrême à l'autre(11).
Classifications et qualifications
Quel travail mérite quelle dépense de personnel ? La réponse n'est certes pas dans la sommaire définition des missions figurant dans le statut particulier de chaque corps ou cadre d'emploi publié au Journal officiel. D'autant que deux circonstances empêchent de raisonner ainsi :
- Le principe des fonctions publiques à la française est fondamentalement contradictoire avec la vieille revendication syndicale " A travail égal, salaire égal ". On n'accède pas à une catégorie parce que l'on possède des compétences et/ou que l'on effectue un travail de telle nature avec telle qualification, ou tel niveau de responsabilité. Il y a des conditions formelles d'accès aux corps et cadres d'emplois par concours, même si ce fonctionnement est tempéré par les mécanismes de promotion interne (exception au recrutement par concours) et d'avancement de grade.
- Dans les collectivités territoriales, le niveau des postes est grossièrement proportionnel à la taille de la collectivité. Un même type de responsabilité, une même qualification, peuvent être attachées à des postes de la catégorie C inférieure à la catégorie A supérieure.
Il en résulte une relation lâche entre qualification professionnelle, nature des tâches, niveau de responsabilité et statut des agents. Si lâche qu'un agent de faible niveau statutaire mais très compétent et efficace peut accéder à des responsabilités qui normalement, même en considérant la taille de la collectivité, relèverait d'un cadre d'emploi bien supérieur.
Mais une autre considération doit entrer en ligne de compte : la nécessité de mixité dans une équipe. Mélange des catégories, des âges, des sexes, et même mélange des parcours et enfin, on en parle de plus en plus, mélange des métiers. Je considère qu'une bibliothèque publique n'est pas un bureau d'étude qui n'aurait à employer que des experts : si manque dans sa composition une certaine mixité sociale, il est à craindre que son rapport à la population en soit affecté
Quant à la mixité professionnelle, elle peut s'envisager de deux façons complémentaires. D'une part, on a besoin de diverses qualifications dans une bibliothèque. Un informaticien, un comédien, un animateur, voilà parmi d'autres des exemples réels de compétences qui peuvent être utiles. Et d'autre part, on peut venir à la bibliothèque de tout à fait ailleurs, et apporter un regard, une fraîcheur, une richesse, des compétences. C'est le bon côté des concours généralistes, que j'ai pourtant combattus. Rien n'est simple.
L'agent du changement
Nous avons vu que la ressource humaine est essentielle dans le bon fonctionnement d'une bibliothèque. Elle l'est aussi dans son évolution. Même si cela peut sembler relever de l'impératif catégorique, de l'injonction, voire de la pensée unique, il crève les yeux que nous sommes en train de vivre une rupture majeure, sinon de civilisation, au moins - et entre autres - du mode de production et de diffusion de l'information et de la culture. Notre profession est, avec ces autres intermédiaires que sont les libraires, éditeurs, journalistes et enseignants, dans l'œil du cyclone.
Pour ne pas être aspirés, il faut changer. Mais on aura beau changer les machines, les logiciels et les bâtiments, si les gens ne changent pas, ou plutôt ne sont pas acteurs du changement, rien de fondamental ne bougera.
Quels changements ? Cela fait naturellement débat entre nous et autour de nous et je ne prétends pas incarner la science infuse, mais enfin, il me semble que se dessinent quelques lignes de fractures, parfois contradictoires : être moins centré sur les collections et davantage sur le public ; passer de la fourniture de documents à la recommandation (les bibliothécaires musicaux sont déjà dans cette réflexion) ; passer de la sélection excluante à l'orientation ; favoriser l'autonomie de l'usager, sur place et sur nos sites internet (avec le web 2.0) ; faire toute sa place dans la réflexion et la programmation d'équipements aux non inscrits et aux usages non documentaires de la bibliothèque.
Pour exprimer les lignes directrices du changement ainsi esquissé, on peut reprendre à propos des populations la formule utilisée plus haut à propos des personnels : " une bibliothèque, c'est d'abord des gens. "
Ces fractures, tout en ne mettant pas en péril une partie au moins des valeurs professionnelles (favoriser l'égalité d'accès aux ressources, promouvoir certains contenus), attaque de font des traditions et postures professionnelles.
Le changement, cela veut dire aussi ne plus faire certaines choses, en faire d'autres autrement, en faire de nouvelles. Et mutualiser. Et automatiser. Le changement, ce n'est pas une accumulation, ajouter à ce qui existe déjà sans y rien toucher. Pour cette raison au moins : les frais de personnel ne peuvent exploser.
Or les êtres humains sont lents, et les groupes plus encore. Nos équipes, et notre profession prise dans son ensemble, peuvent être vus comme un paquebot qui ne peut changer de direction en quelques secondes. Là encore, la solution est dans la mixité, l'arrivée dans les équipes de nouveaux collègues, qu'ils soient ou non débutants, un certain degré de rotation, même si certains sont capables de se renouveler sans cesse sur place, et enfin, une diversité des horizons d'origine.
Mais ce changement doit être conduit. Affirmer que les ressources humaines sont essentielles, c'est aussi dire l'importance de leur gestion. Des qualités managériales sont attendues des chefs d'établissements et responsables d'équipes. Elles font partie des compétences transversales et ne découlent pas mécaniquement de leurs connaissances et savoir-faire purement professionnels.
Conclusion
Investir dans la pierre, le papier, l'informatique ce peut être bien. Mais il faut surtout investir dans l'humain. Si je ne déplorais pas le bilan de son auteur, je reprendrais sans remords la phrase la formule " L'homme, le capital le plus précieux(12). "
Cécile Guitart le rappelait en 2006(13) : " Alors que l'effectif national des bibliothécaires de lecture publique n'était que de 6 000 emplois en 1981, il était de 18 000, dix ans après, dépassant largement les prévisions de 16 000, et il est aujourd'hui de près de 23 000 ".
Mais cela n'enlève rien à la nécessité d'une gestion vertueuse des ressources humaines, avec les ingrédients que nous avons évoques : mutualisation, automatisation, conduite du changement.
L'enquête nationale du Crédoc réalisée en 2005 sur la fréquentation des bibliothèques(14) a permis notamment d'identifier, avec la base statistique de la DLL, quels étaient les phénomènes quantifiables corrélés à une baisse ou au contraire à une hausse du nombre d'inscrits. Le troisième facteur corrélé à la hausse, après l'augmentation de la surface et celle de la population, est l'évolution... des dépenses de personnel. Nous voilà rassurés : il y a bien retour sur investissement.
Notes
(1) Publié par BIBLIOthèque(s) sous le titre non désiré L'agent fait le bonheur..
(2) Dominique Lahary, " Pourquoi la BCD n'existe pas ", Transversales n°90, printemps-été 2004, http://www.lahary.fr/2004/bcd.htm.
(3) France, ministère de la Culture, Direction du Livre et de la lecture, La lecture publique en France : quelques chiffres clés, http://www.centrenationaldulivre.fr/IMG/pdf/Chriffres_cles_lecture_publique.pdf.
(4) Voir http://www.culture.gouv.fr/culture/infos-pratiques/fiches/fiche17.htm.
(5) Par exemple à la formation dispensée par l'ABF pour la préparation des épreuves du titre d'auxiliaire de bibliothèque.
(6) PRES : Pôle régional d'enseignement supérieur (regroupant plusieurs universités et autres établissements d'enseignement supérieur).
(7) C''est en 1971 que fut créée au sien de la Direction des bibliothèque et de la lecture publique de BAB (bureau d'automatisation des bibliothèques) qui jeta les premières bases de l'informatisation des bibliothèques françaises. Voir Michel Boisset , " L'automatisation dans les bibliothèques ", Bulletin des bibliothèques de France 1973 - Paris, t. 18, n° 7.
(8) Voir Dominique Lahary, " 1988-1992 : la bataille des statuts ", in : BIBLIOthèque(s) 2006, no 28 , juin 2006, http://www.lahary.fr/pro/2006/BIBLIOtheques28-batailledesstatuts.htm.
(9) Voir Dominique Lahary, " Deux fonctions publiques, deux pyramides différentes ", in : Bulletin d'informations de l'ABF n° 193, 2001, http://www.lahary.fr/pro/2001/ABF193-2pyramides.htm.
(10) Car la notion de concours, et non d'examen, n'a guère existé que dans l'Empire chinois (de 605 à 1911) et la France post-révolutionnaire.
(11) Voir le communiqué ABF-ADBDP-ADBGV [du 21 novembre 2007] " Former un bibliothécaire en 5 jours, qui dit mieux ? " : http://www.abf.asso.fr/breve.php3?id_breve=104.
(12) Joseph Staline : " L'homme, le capital le plus précieux ", discours prononcé au palais du Kremlin a l'occasion de la promotion des élèves de l'Académie de l'Armée rouge le4 mai 1935, http://www.encyclopedie-marxiste.com/staline_l_hommelebienleplusprecieux.htm.
(13) Cécil Guitart, " Vous avez dit décentralisation ? Propos d'un professionnel devenu élu local ", actes des Journées d'étude 2006 : La décentralisation et les bibliothèques de l'avenir, Marseille, 6-8 novembre 2006, http://www.adbdp.asso.fr/Vous-avez-dit-decentralisation..
(14) Les bibliothèques municipales en France après le tournant Internet : attractivité, fréquentation et devenir par Bruno Maresca, Christophe Evans et Françoise Gaudet (éd. de la BPI, 2007).